Digitale Führung ist keine Initiative.
Sie ist eine dauerhafte Management-Aufgabe.

Ein Fractional CDO ist eine digitale Management-Funktion auf Teilzeit-/Retainer-Basis: nicht „Projektbegleitung“, sondern Gesamtverantwortung für digitale Entwicklung – strategisch, operativ und kulturell. In vielen KMU gibt es Tools und Projekte, aber keine zentrale Führungsrolle, die entscheidet, priorisiert, misst und dauerhaft verankert. Genau diese Lücke schließen wir.

Konkret heißt das: Wir leiten die digitale Transformation wie eine echte Führungsrolle – mit klarer Priorisierungslogik, Portfolio-Steuerung, KPI-/Reporting-Struktur, Entscheidungsarchitektur und einem verlässlichen Umsetzungstakt. Ihr bekommt digitale Führung, ohne Vollzeit-Fixkosten und ohne Recruiting-Risiko.

Kurz: Fractional CDO = „CDO-Funktion im Unternehmen“, nur skalierbar und ohne Vollzeit-Overhead.

Wir sind nicht die klassische Beratung, die Folien liefert und danach wieder verschwindet. Wir arbeiten als integrierte Führungsfunktion in eurer Organisation – mit klaren Routinen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswegen. Das ist ein anderer Anspruch: Wir sorgen dafür, dass digitale Initiativen nicht „nebenher laufen“, sondern geführt werden.

In der Praxis bedeutet das:

• Management-Integration: regelmäßige Steuerungs- und Entscheidungsformate mit Geschäftsführung und Bereichsverantwortlichen
• Portfolio-Ownership: Transparenz darüber, was läuft, was stoppt, was priorisiert wird – und warum
• Delivery-Rhythmus: Pilotieren, messen, lernen, skalieren – statt Mammutprojekte ohne Akzeptanz
• Enablement: Teams werden befähigt, dauerhaft besser zu liefern (Standards, Rollen, Methoden, Reporting)

Unser Ziel ist nicht „Beratung“, sondern Steuerbarkeit und Wirkung – über Monate und Jahre hinweg.

Es passt besonders gut, wenn Digitalisierung zwar wichtig ist, aber Fokus, Steuerung oder Transparenz fehlen. Typische Signale: viele parallele Initiativen, unklare Ownership, Entscheidungen dauern, Reporting ist inkonsistent oder „meinungsgetrieben“, Tool-Landschaft wächst unkontrolliert, und die Geschäftsführung hat keine belastbare Sicht auf Kosten/Nutzen digitaler Vorhaben.

Es ist weniger passend, wenn ihr ausschließlich ein einzelnes Tool einführen wollt (dafür gibt es spezialisierte Implementierer) oder wenn bereits ein starker interner CDO mit funktionierendem Portfolio-/KPI-System und klarer Governance etabliert ist.

Faustregel: Wenn mindestens 3 typische Painpoints zutreffen, fehlt meist nicht „noch ein Projekt“ – sondern digitale Führung.

Wir arbeiten entlang eines klaren Rahmens, der dauerhaft tragfähig ist. Startpunkt ist fast immer eine strukturierte Ausgangsanalyse (Technologie, Prozesse, Organisation, KPI-Lage, digitale Reife, Kultur). Daraus entsteht ein gemeinsames Zielbild: Was soll Digitalisierung konkret bewirken – und woran messen wir das?

Danach setzen wir die Steuerungslogik auf: Portfolio-Transparenz, Priorisierung, Entscheidungswege, KPI-/Reporting-Architektur, Rollen und Verantwortlichkeiten. Erst wenn diese Basis steht, wird Umsetzung skalierbar – dann gehen wir in Pilotierung, Rollout und Enablement.

Wir nutzen dabei unser 9-Schritte-Modell als Leitplanke: von Analyse & Strategie über Pilotierung und Skalierung bis zur kulturellen Verankerung. Das Ziel ist nicht „viel Aktivität“, sondern ein System, das auch ohne Dauer-Feuerwehr funktioniert.

Die Intensität ist bewusst flexibel – weil Transformation Phasen hat. Viele Kunden starten in der Anfangsphase intensiver, um Klarheit, Governance und Rhythmus aufzubauen. Danach kann der Aufwand sinken, während die Verantwortung und Steuerung bestehen bleiben.

Typische Modelle reichen von 1–4 Tagen pro Monat (stark fokussiert) bis zu höheren Kontingenten in Umsetzungsphasen. Wichtig ist: Ihr bekommt keine „Stunden“, sondern eine dauerhafte Führungsfunktion, die mit eurem Bedarf skaliert.

Zielbild: Erst Strukturen etablieren – dann über diese Strukturen effizient skalieren.

In der Regel können wir innerhalb weniger Tage starten – abhängig von Verfügbarkeit der relevanten Stakeholder und Zugängen zu Informationen (z. B. Projektübersichten, Tool-Landschaft, KPI-/Reporting-Status). Wir vermeiden lange „Onboarding-Monate“, weil wir mit einem klaren Setup arbeiten: Diagnose-Format, Standard-Templates, Steuerungsroutinen.

Häufig sieht man in kurzer Zeit erste Wirkung, weil wir zuerst die Entscheidungs- und Priorisierungsfähigkeit herstellen. Viele Unternehmen haben nicht „zu wenig Ideen“, sondern zu wenig Klarheit, was wirklich zuerst passieren muss.

Nein – das ist nicht der Zweck. Wir ersetzen weder IT noch Fachbereiche. Wir schaffen Führung, Struktur und Steuerbarkeit, damit eure Teams besser liefern können. Gerade in KMU ist das häufig der Hebel: gute Leute sind da – aber es fehlt das System, das Prioritäten, Entscheidungen, Standards und Messbarkeit sicherstellt.

Wir sind die Schnittstelle, die Geschäftsführung, IT und Fachbereiche in ein gemeinsames Zielbild und eine klare Delivery-Logik bringt. Externe Dienstleister werden dadurch koordinierbarer, weil Erwartungen, KPIs, Verantwortlichkeiten und Abnahmen sauber definiert sind.

Wirkung zeigt sich nicht nur an „fertigen Projekten“, sondern an Steuerbarkeit. Wenn digitale Führung funktioniert, entsteht Klarheit: Was läuft? Warum läuft es? Was bringt es? Und was wird bewusst nicht gemacht? Genau diese Transparenz fehlt vielen Unternehmen.

Typische mess- und spürbare Effekte:

• Weniger Parallelprojekte und weniger Tool-Wildwuchs
• Schnellere Entscheidungen durch klare Governance
• Standardisiertes Reporting statt KPI-Diskussionen
• Höhere Adoption durch Prozess- und Change-Fokus
• Messbare KPI-Verbesserungen (z. B. Durchlaufzeiten, Fehlerquoten, Automatisierungsgrad, Kosten/Nutzen)

Wichtig: Wir etablieren KPIs so, dass sie Entscheidungen ermöglichen – nicht nur Reporting „fürs gute Gefühl“.

Beides – aber immer umsetzungsgetrieben. Strategie ohne Portfolio-Steuerung, KPIs und Delivery-Rhythmus bleibt PowerPoint. Umgekehrt ist Umsetzung ohne Strategie meist Aktionismus. Der Kern ist die Verbindung: strategisch ableiten, operativ steuern, iterativ liefern, messbar verbessern.

Genau dafür ist unser 9-Schritte-Modell da: Es liefert Struktur, ohne starr zu sein. Wir starten mit Klarheit (Analyse/Zielbild), übersetzen das in eine integrierte Digitalstrategie, priorisieren sauber, pilotieren sinnvoll und skalieren erst dann systematisch.

Ziel: Eine Organisation, die dauerhaft digital liefern kann – nicht ein einmaliger „Transformations-Sprint“.

Widerstand ist normal – und oft ein Signal, dass Dinge unklar sind: Ziele, Nutzen, Rollen oder Überlastung. Deshalb betrachten wir Change nicht als „Kommunikationskampagne“, sondern als Teil der Führung: kommunizieren, beteiligen, qualifizieren, stabilisieren.

Praktisch heißt das: Wir schaffen Beteiligungsformate, bauen interne Multiplikatoren auf, definieren Trainingspfade und sorgen dafür, dass Veränderungen anschlussfähig sind (Pilotfelder → Lernen → Skalieren). So bleibt Transformation realistisch und akzeptiert – statt als „nächste Management-Idee“ zu verpuffen.

Typisch ist ein monatlicher Retainer, weil digitale Führung Kontinuität braucht. Der Retainer definiert nicht nur Zeit, sondern vor allem Verantwortung, Verfügbarkeit und die Steuerungsroutinen: Management-Integration, Portfolio-Steuerung, KPI-/Reporting, Vendor-Steuerung, Entscheidungsarchitektur, Change-Formate.

Wir klären im Erstgespräch: Ausgangslage, Zielbild, Engpass, notwendige Intensität. Daraus schlagen wir ein Setup vor, das zum Unternehmen passt – inklusive sinnvoller Skalierung über die Zeit (z. B. Startphase intensiver, später schlanker bei gleicher Steuerung).

Digitalisierung ist eine Daueraufgabe – deshalb funktionieren „4-Wochen-Sprints“ als Gesamtansatz selten. Sinnvoll ist ein Rahmen, der echte Verankerung ermöglicht: Steuerung aufsetzen, Routinen etablieren, Pilotierung/Skalierung starten, erste KPI-Effekte sichtbar machen.

Üblich ist eine Startphase über mehrere Monate. Danach kann die Intensität angepasst werden – das Modell bleibt langfristig skalierbar. Wichtig: Die Verantwortung bleibt konstant, der Aufwand wird der Reife eurer Organisation angepasst.

Ja – und das ist oft ein sinnvoller Einstieg, um Klarheit zu gewinnen. Wir können mit Diagnose, Zielbild und integrierter Digitalstrategie starten und daraus ein priorisiertes Portfolio ableiten. Das schafft Fokus und eine gemeinsame Sprache im Management.

Unser klarer Standpunkt: Strategie ist nur dann wertvoll, wenn daraus Steuerbarkeit entsteht – also Portfolio-Ownership, KPIs und ein Umsetzungstakt. Viele Organisationen haben nicht zu wenig Strategie, sondern zu wenig Verantwortungsfunktion, die Strategie in Delivery überführt.

Ja – und im Bildungsbereich ist digitale Transformation häufig komplexer als in klassischen Unternehmen, weil viele Stakeholder involviert sind: Verwaltung, Lehrende, Lernende, Träger, Datenschutz, Fördergeber, IT-Dienstleister. Zusätzlich kommt kultureller Wandel im Lehrbetrieb dazu: neue Lernumgebungen, hybride Formate, digitale Prüfungs-/Dokustrukturen, Medien- und Kompetenzmodelle.

Wir unterstützen insbesondere bei:

• Digitalstrategie für Verwaltung und Lehre (integriert, nicht getrennt)
• Governance für Entscheidungen, Verantwortlichkeiten, Standards
• Förderlogiken sinnvoll in Portfolio & Roadmap integrieren
• Kompetenzmodelle und nachhaltige Qualifizierung

Wichtig: Im Bildungsbereich ist Digitalisierung Organisationsentwicklung – nicht nur IT-Modernisierung.

Wir behandeln Datenschutz, Sicherheit und Compliance nicht als „Blocker“ und auch nicht als nachgelagertes Häkchen. Es ist Bestandteil von Architektur, Governance und Entscheidungslogik. Das Ziel ist pragmatische Compliance: rechtssicher – aber so, dass Umsetzung möglich bleibt.

In der Praxis heißt das: klare Rollen (wer entscheidet was), Standards für Tool-Auswahl und Datenflüsse, risikobasierte Priorisierung und eine Dokumentationslogik, die Management und Teams entlastet. Damit werden Entscheidungen schneller und auditierbar – ohne lähmende Bürokratie.